透過層層繁雜的選商、選型後，終於要將人力資源優化軟件實施在客服中心了。但是真的實施完成後，真的就能解決所有人力優化的問題嗎？以前的營運問題是否全然迎刃而解？會不會產生新的問題？本文將探討實施人力資源優化軟件後，因管理工具的導入、CSR行為的改變而導致管理模式的轉變，對未來客服中心營運管理將產生根本性的變動影響。

管理流程面的轉變

營運成熟的客服中心都有既定的制度與管理流程。因應人資優化軟件的上線，既有的管理方式也將因管理技術的提昇而逐步優化，舉例如下：

1. 小組管理督導模式的逐步轉變

A.人員調度模式

在未實施人資優化軟件之前，為了管理督導的方便，小組長對於人員的調度擁有絕對的權責。因為在百人以上的客服中心，大多實施小組責任制，整個小組幾乎同日上班，同日排休，方便了小組長的統一培訓與督導管理。對小組成員的工勤管控、加班調度，都由小組長全權負責。這種管理模式對於人員技能配置還不複雜的客服中心，尚可經由小組長的人員調配，作到人力均衡；但是對於小組內人員技能配置複雜的客服中心，中央監測督導對各時段、各服務人力統一作調度需求提出，再交由小組長實際調度，才不致於顧此失彼，滿足了服務A的人力需求，卻造成服務B的人力過剩。

B.人員工勤控管模式

小組長對小組成員的出勤管控，負擔全權責任。在沒有系統的協助之下，即必須以人工方式比對其遵時異常。據統計，一個有兩段小休與用餐休息的正常班，即需要對其四個時段(正常班、2 x 小休、用餐)的登入、登出共八個時點作遵時管理；因此擁有15個小組成員的小組長，即需每日管控 15 x 8 =120個時點的遵時管理，對於督導造成不小的工作量。但是對於已經將班表電子化的人資優化系統來看，"點名"這項工作是完全可以交由系統代勞，甚至更細化的分類統計，如"應到未到"、"應退未退"...。小組長將這些"機械式"的工作交給系統代勞後，將更有時間作好像培訓、績效管理等"督導"的工作。

2. 請假的程序

客服中心的請假有預先請假、臨時請假、事後補請等分類與程序，為了方便人員管控，幾乎所有的客服中心都鼓勵CSR能做到"預先請假"，甚至會適度的懲罰"臨時請假"與"事後補請"。

在請假流程(系統)沒有自動連結班表管控的情形下，客服中心的總控即須負責最後的准假權責。在作最後準假把關的動作時，如果對於當日時段的"需求人力"、"排定人力"、"預計缺勤人力"已透過班表系統掌握了數字，那麼在核准或否決請假時，將對自己與請假同仁都更有說服力。

自動化的班表系統也能對臨時的口頭請假(已由小組長註記於系統裏)與"事後補請"作一個自動核對動作，避免人為疏失影響工勤系統的正確，甚至形成管理疏漏。

3. 換班管理的轉變

客服中心的代換班管理頗為繁瑣，在申請、核可的流程上，以下環節需要小組長與總控費心管制：

有換班需求的座席員在不影響管理情況下應該儘量滿足其請求，如此可降低臨時缺勤事件的發生。因此提供開放性平台，將更有助於撮合此換班成功，對於剛就職不久的座席員尤應提供協助，讓其換班需求能被滿足。
不滿足客服中心換班政策的請求，須能在第一時間被剔除，避免後續處理人員的困擾。
互換雙方的技能、熟練度...等須近似，方不致於影響呼叫中心的服務效能。
工時、連續工作日...等須符合客服中心政策。
在人力富裕的情況下，適度放寬客服中心的軟限制政策，提供座席員更高彈性的代換班政策。
對於已經實施人資優化軟件的客服中心，透過電子化班表的自動管控，將可對前述的各種換班限制政策作檢查，自動否決嚴重違背政策的申請，並提示小組長違背政策的項目，降低其核准時資訊判斷的壓力。

4. 定期班種的設計與改善

實施人資優化軟件的客服中心，因為排班師已經擁有工具來分析需求與排定人力的差異，將能負責來設計各式彈性組合的班種，來滿足各時段的人力需求。而在設計班種時，更應考慮客服中心的交通便利性、話務員住宿、食堂開放彈性、企業人資系統的配合，甚至預先溝通有意願變動班種的話務員。

所以在由人工排班改為排班軟件來對客服中心做優化後，整個管理模式會有相當大的轉變，也因為這些良性變動，整個客服中心即開始建立持續改善的機制，並逐漸邁入精緻化管理的階段。系統提供的就不僅僅只是排班師這個單一角色使用的排班工具，而是提供客服中心各個角色協同作業的一個公開平台-人力資源優化系統。